La nostra indagine di Customer Experience

Continuando la nostra indagine di Customer Experience Management nel settore degli infissi pubblicata nello scorso articolo, oggi rappresenteremo  i cluster di clientela e le numerosità;  passeremo poi alle fasi del “Customer Journey” (viaggio del cliente in azienda) che sono state analizzate.

 Dividiamo quindi le circa 8.000 interviste raccolte su clienti che hanno acquistato infissi tra il 2017 ed il 2019, distribuiti su gran parte del territorio nazionale, riferiti ad aziende di dimensioni piccole, medie e grandi (per fatturati sotto il milione di euro e superiori ai 5 milioni di euro); tralasciamo ogni altro fattore di campionamento statistico per quanto nella scorsa edizione descritto e processiamo tutte le esperienze vissute dai clienti, raccontate ai nostri operatori telefonici.

I cluster di clientela sono tre (Fig. 3);:

• clienti “detrattori” (quelli con una esperienza percepita come negativa o con un problema manifesto reale, grave)
• clienti “passivi”(quelli per i quali l’acquisto e la posa in opera, hanno rappresentato una esperienza nella norma, od “incolore” ma, comunque, migliorabile).
• clienti “promotori” (quelli che hanno vissuto un’ esperienza positiva ovvero memorabile).

I clienti detrattori sono il 7,9% del totale; la varianza sul valore medio è abbastanza marcata, con punte di “detractors” che superano il 15% in alcune aziende.

I clienti promotori, invece, sono il 58,4% sul totale intervistati. Anche in questo caso la varianza è rilevante, con aziende che sfiorano il 70% di “promoters” ed altre che non arrivano al 45%.

Continuiamo con il cluster dei passivi (33,7% con punte del 47%): è in questo segmento che si annidano le sorprese più forti.

Il cliente “passivo” ha vissuto un’esperienza non memorabile, ma nemmeno pessima o scadente. Così almeno sembra, se ci si ferma al primo livello d’intervista; passando, invece, ad una fase più profonda dell’analisi, ecco che emerge quello che il cliente si sarebbe aspettato nella relazione e che non ha avuto, ma che non ritiene di segnalare spontaneamente; è dunque il cliente passivo che, se sollecitato con opportune domande, fornisce spunti incredibili per il miglioramento dei processi e delle procedure operative rivolte a trasformare le esperienze normali od incolore, in esperienze memorabili. Va considerato, infatti, che un cliente passivo è un cliente silente verso il passaparola; ma, se sollecitato da un altro potenziale cliente prima del suo acquisito, alla stessa stregua della nostra articolata intervista, rappresenterà la sua esperienza “incolore” o le sue aspettative deluse, con una ripercussione negativa al pari del cliente detrattore.

Le varianze dai valori medi

Meritano un cenno di attenzione le “varianze” verso i valori medi appena rappresentati; i maggiori scontamenti dai valori medi, si manifestano favorevolmente per quelle aziende di rivendita più piccole per dimensione e fatturato, dove l’imprenditore si divide tra vendita e posa in opera, seguendo le varie fasi in prima persona e lasciando nel cliente un ricordo molto positivo, che stimola il passaparola (esperienza memorabile).

Gli altri fattori condizionanti che provocano scostamenti dai valori medi (più o meno marcati), si individuano nella tipologia di venditori che operano in azienda (se facenti parte della proprietà aziendale, o se agenti o procacciatori o tecnici a partita iva, rispetto ai dipendenti tradizionali); differenze sostanziali si correlano anche alla posa in opera: forti scostamenti dai valori medi si rilevano se la posa viene effettuata da personale interno ovvero appaltata all’esterno. Sono soprattutto i meccanismi e le procedure di controllo aziendali che fanno migliorare gli indicatori; il tema del controllo dei processi merita, però, un approfondimento che non tratteremo in questa sede. Fermiamoci per il momento ai valori medi degli indicatori di CEM rilevati, ritenendoli un valido riferimento per tutto il settore.

La strategia di Customer Experience

Torniamo ai nostri numeri del grafico di figura 3: in effetti i clienti “detrattori” che, dopo il montaggio di porte o infissi, manifestano il loro disappunto chiamando il tecnico/venditore o reclamando direttamente al punto vendita, sono mediamente pochi; ma questo aspetto non deve far abbassare la guardia, come ampiamente descritto. Per le logiche della Customer Experience infatti, il numero di detrattori non deve essere solo basso; il detrattore deve essere individuato puntualmente, e gestito con particolari tecniche, per bloccare la sua azione denigratoria verso l’azienda.

Poi, occorre tenere nella giusta considerazione le aspettative deluse “latenti” o le esperienze “incolore”, molto presenti invece in altri due cluster di clientela (anche se il cliente è soddisfatto o molto soddisfatto!); in questo caso vanno gestite le singole situazioni, lavorando per trasformare i clienti “passivi” in “promoter” dell’azienda. Infine, arriviamo al terzo cluster, quello più virtuoso ricordando che la Customer Experience non misura il volume dei clienti soddisfatti, ma ricerca quelli che hanno vissuto un’esperienza “memorabile”, tanto da diventare promotori di quella azienda o di quel venditore o di quel brand!

È la strategia di Customer Experience che in questi casi segna il passo e detta i tempi e le azioni più congeniali per il miglioramento delle performaces aziendali.

Agire differentemente ed attivamente sui tre segmenti con azioni di recupero per i clienti detrattori “gravi”, con interventi inaspettati per il cluster dei clienti passivi per approfondirne la conoscenza e le esigenze latenti e, con azioni d’ingaggio e promozione sul segmento dei promotori, cambia radicalmente la strategia di marketing dell’azienda (Fig.4) e pone le basi per un cambiamento strutturale dell’approccio al mercato.

Il viaggio d’acquisto per i clienti “detrattori” e per quelli “passivi”

Forniamo di seguito un focus (Fig.5) sulle esperienze negative e sulle aspettative mancate, segnalateci dai cluster dei clienti detrattori e dei clienti passivi (rispettivamente pari al 7,9% ed al 33,7% della base di analisi). Giova ricordare che diversi modelli di sviluppo incentrati sul “passa parola”, dimostrano che un cliente segnala la sua esperienza negativa ai suoi contatti con un’intensità più che tripla rispetto a quanto possa fare con le sue esperienze positive e memorabili.

In base al modello di CEM adottato, il “viaggio del cliente in azienda” è stato suddiviso in 4 fasi :

• Esperienza in Pre-Vendita
• Esperienza su Posa in Opera
• Esperienza sul Prodotto
• Esperienza in Post- Vendita

Le problematiche maggiori, com’è  logico aspettarsi,  emergono nella fase di posa in opera (Fig. 6).

Il 25,4% dei clienti, pari ad un cliente su 4 di quelli serviti, lamenta qualcosa che non ha funzionato bene nella relazione con l’azienda, ovvero delle aspettative che non sono state rispettate durante questa fase del Customer Journey.

Incompetenza, danneggiamenti, disorganizzazione nel cantiere, ritardi negli appuntamenti, ordine e pulizia, sono alcuni degli aspetti negativi individuati; aspetti critici, che assumono pesi e distribuzioni molto diversi da azienda ad azienda, come già evidenziato in precedenza, di cui si perde facilmente il controllo.

Tale panoramica è essenziale per attivare i processi di miglioramento, che portano a raggiungere l’eccellenza; ma, questo impulso alla crescita, difficilmente è perseguibile in assenza di un’adeguata strategia di Customer Experience capace di restituire viste con questo grado di completezza e di fruibilità; dati, giudizi ed esperienze critiche, riconducibili tanto ai singoli clienti, quanto ad una determinata squadra di posatori.

Nel prossimo numero  evidenzieremo le criticità sulle altre fasi del viaggio del cliente in azienda.

Dott. Giovanni Ricci
Founder & CEO  per Mikaline.it